HR Digitalisierung
Evaluation von HR-IT-Tools für einen globalen Mittelständler
Kunde des Interim Managers war ein Mittelständler aus Bayern. Der europäische Marktführer in seinem Segment beschäftigt weltweit mehr als 3.000 Mitarbeiter in 27 Ländern. Das Unternehmen hatte eine massive internationale Expansion hinter sich und die Situation war weiter von Wachstum geprägt. Nach einem Wechsel im HR-Management wurde die Entscheidung gefällt, die internationalen Prozesse zu vereinheitlichen und die strategischen Komponenten von Human Resources auszubauen. Als Grundlage für beide Aspekte sollte eine moderne und leistungsfähige IT-Plattform für HR-Prozesse eingeführt werden.
Operative und strategische HR-Prozesse waren bisher nicht zentral gesteuert
Der Kunde hatte bereits seit mehreren Jahren in Deutschland HR-Software für das Stammdatenmanagement, die Zeiterfassung und die Abrechnung. Internationale Tools gab es hingegen nicht. Die internationalen HR-Bereiche agierten vielmehr selbstständig und autonom. Das bedeutet für die Zentrale immer wieder erheblichen Aufwand. Beispielsweise mussten zentrale Key Performance Indikatoren wie FTE- oder Mitarbeiteranzahl nach Ländern/Geschäftsbereichen oder demografische Daten manuell in den einzelnen Ländern abgefragt und dann in Excel konsolidiert werden. Strategische und innovative HR-Themen waren bisher überhaupt nicht zentral gesteuert.
Anforderungen an das künftige IT-System ermittelt und Schnittstellen identifiziert
Das Unternehmen beauftragte zunächst ein IT-Beratungshaus, das auf die Beschaffung und Einführung von IT-Systemen spezialisiert ist. Im Unternehmen selbst aber gab es keine ausreichende Expertise, um die fachlichen HR-Aspekte abzudecken. Diese Aufgabe übernahm der Interim Manager.
Bei Mandatsabnahme klärte der Interim Manager zunächst im Detail, welche Anforderungen das anzuschaffende System aufgrund der internen Prozesse abdecken muss. Mit der IT identifizierte er die Schnittstellen zu anderen Systemen, wie beispielsweise zu Finanzsystem, Zeit- und Zutrittserfassung, Kapazitätsplanung für den Schichtbetrieb oder Abrechnungen für die Kantine.
Kunden von der Auswahl über Fragen bis zur Roadmap beraten und begleitet
Besondere Sorgfalt verwendete der Interim Manager darauf, dem Kunden mögliche Auswirkungen der IT-Tools auf die bestehenden HR-Prozesse aufzuzeigen. Er unterstützte den Kunden, die Elemente der verschiedenen Produkte und deren Nutzen für die HR-Prozesse zu verstehen. Schließlich half er, Fragestellungen an mögliche künftige IT-Partner zu erarbeiten.
Ein wichtiger Aspekt innerhalb der HR-Organisation war, welche Erfahrungen mit den entsprechenden Tools bereits vorhanden waren und welche Kapazitäten für die fachliche Betreuung zur Verfügung standen. Zudem erarbeitete der Interim Manager gemeinsam mit dem HR-Team eine Roadmap, in der festgelegt wurde, welche IT-Unterstützung für welche HR-Prozesse wann benötigt wird.
Markt evaluiert und klare Empfehlung für einen HR-IT-Anbieter ausgesprochen
Im nächsten Schritt evaluierte der Interim Manager den Markt nach Anbietern und Produkten. Die Herausforderung bestand dabei darin, ein Produkt zu finden, das einerseits alle HR-Bereiche abdecken kann und international einsetzbar ist. Andererseits sollte das System von der Komplexität und vom Einführungs- und Wartungsaufwand zu einem Mittelständler passen. Zudem hatte der Kunde klar gemacht, Outsourcing aktuell nicht in Betracht zu ziehen.
Der Interim Manager identifizierte eine Reihe geeigneter möglicher Partner und Produkte. Nach einer ersten Auswahlrunde mit HR und IT des Unternehmens wurden 3 Anbieter zu Präsentationen eingeladen. Dieses Verfahren steuerte und moderierte der Interim Manager. Nach Abwägung der fachlichen Komponenten und der finanziellen Aspekte gab der Interim Manager eine klare Empfehlung. Eine wichtige Rolle bei dieser Entscheidung spielt auch, wie die Einführung die Ressourcen des Kunden belasten würde, sowohl durch Kosten für externe Berater als durch Bindung interner Mitarbeiter.
Der Kunde folgte den Empfehlungen des Interim Manager. Nach der Implementierung erreichte ihn das Feedback, dass der Lösungsansatz sehr gut zum Kunden passe und die Einführung des HR-IT-Tools erfolgreich mit dem erwarteten Nutzen abgeschlossen werden konnte.
Praktische Aspekte der Digitalisierung im HR-Bereich
Ich möchte in diesem Aufsatz auf einige Aspekte der Digitalisierung aus der Sicht eines „HR-Praktikers" eingehen. Es geht mir dabei nicht um eine wissenschaftliche Erörterung dieses Themas. Mein Fokus ist es, auf praktische Aspekte und Themenstellungen hinzuweisen, die ich aus meiner Arbeit als HR-Manager kenne.
Um das Thema leichter "lesbarer" zu machen, habe ich das Thema in mehrer Teile geteilt, die in regelmäßigem Abstand veröffentlicht werden.
Viele Menschen denken bei dieser Überschrift sofort an den Einsatz elektronischer und digitaler Instrumente, um bisher analoge Prozesse zu digitalisieren und zu automatisieren. Manchmal ist die Reaktion auch „Das ist ein IT-Thema und betrifft uns nicht."
Aus meiner Sicht handelt es sich dabei allerdings um ein massives Change-Thema, welches alle Unternehmensbereiche betrifft. Klarerweise handelt es sich bei der "Digitalisierung" um etwas, das durch die Entwicklung der Informationstechnologie und die Durchdringung in allen Lebensbereichen so gut wie überall in der Gesellschaft seinen Platz findet. Durch die Corona-Jahre 2020/2021 ist das deutlich in den Blickwinkel der Öffentlichkeit getreten.
Es handelt sich um eine Entwicklung, die durch IT und den technologischen Fortschritt ausgelöst und unterstützt – im Unternehmen aber im Idealfall durch HR angestoßen, gesteuert und koordiniert wird.
Dabei gibt es Anknüpfungspunkte zu Themen wie Agilität und Flexibilität.
Für HR bietet ein derartiges Projekt eine einmalige Chance, den Begriff des „Business Partners" mit Leben zu füllen und aktiv auf die Entwicklung des Unternehmens Einfluss zu nehmen.
Folgende Aspekte sollten aus meiner Erfahrung in einer ganzheitlichen Betrachtung von Digitalisierung im HR-Umfeld berücksichtigt werden;
(1) Verschiedene Generationen:
(2) Entfernung, räumliche Nähe
(3) Flexibilität, Geschwindigkeit und langfristige Planung (4) Technologie-Einsatz
1. Verschiedene Generationen:
Noch nie waren bis zu 6 Generationen gleichzeitig in der Arbeitswelt vertreten. Wie wir alle aus eigener Erfahrung wissen, hat jede Generation unterschiedliche Werte, Vorstellungen und Ziele.
Ein Spezifikum der heutigen jungen Generationen ist, dass die Anhängigkeit der Eltern und Großeltern geringer und das Selbstbewusstsein größer ist. Das spiegelt sich z.B. in der Berufswahl wider. Im Gegensatz zu früher ist es heute weniger verbreitet, dass Kinder eine Ausbildung oder einen Beruf wählen, weil es vielleicht in der Familie „immer so war" oder weil das der Wunsch der Eltern ist.
Die heutige Gesellschaft in Mitteleuropa ist dadurch gekennzeichnet, dass es im Großen und Ganzen mehr Chancen und Möglichkeiten als früher gibt, individuelle Lebenswege in offeneren Entwicklungen laufen. Das wiederum kann auch zu einer größeren Unsicherheit führen.
Herausforderungen aus HR-Sicht
Aus HR-Sicht stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wie das Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen kann, um ein konstruktives „Miteinander" der unterschiedlichen Generationen zu ermöglichen. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist auch, jede Generation und ihre Spezifika wertzuschätzen und in der gemeinsamen Zusammenarbeit Möglichkeiten zu schaffen, dass die unterschiedlichen Generationen voneinander lernen und die Eigenschaften der anderen Generation nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung sehen.
Ein wichtiger Aspekt sind unterschiedliche Aspekte bei der Motivation. Früher waren Statussymbole und äußerliche Aspekte dominant. Das konnte sein z:B. der Titel, das Firmenauto, die Bürogröße oder auch das Gehalt. Dafür waren viele Arbeitnehmer bereit, sich mit vollem Einsatz für den Beruf einzusetzen. Eigene Bedürfnisse, wie z. B. Gesundheit oder auch die Familie, waren zweitrangig oder wurden dafür auch oft geopfert.
Die jüngeren Generationen haben da eine völlig andere Vorstellung. Hier sind Aspekte wie flexible Arbeitszeit, eine Vereinbarkeit von Beruf und anderen Aspekten wichtig. Auch Fragen der Umwelt und sozialer Verantwortung eines möglichen Arbeitgebers ist ein wichtiges Entscheidungskriterium
Im Folgenden skizziere ich typische Beispiele von Erfahrungen mit unterschiedlichen Generationen in der Führung. Auf ähnliche Situationen sollten die Führungskräfte und das HR-Management vorbereitet sein.
(1) Ein älterer Mitarbeiter bekommt eine Führungskraft, die 25 Jahre jünger ist als er. Nach außen wird die Entscheidung akzeptiert. Aber aus Wortmeldungen des Mitarbeiters im privaten Rahmen geht hervor, dass der Mitarbeiter den neuen Manager aufgrund des Altersunterschiedes und der geringeren Erfahrung geringschätzt. Auch versteht der Mitarbeiter nicht, dass der Manager bereits um 18.00 das Büro verlässt, um den Abend mit seiner Familie zu verbringen.
(2) Im Bewerbungsprozess für eine kritische Position als Projektmanager stellt sich bald heraus, dass alle Kandidaten erwarten, 2 Tage Home-office zu machen. Den Manager stört dabei die wahrgenommene Erwartung, dass es selbstverständlich sei, einen Teil der Arbeitszeit im Home-office zu arbeiten, auch nach Ende der aktuellen Einschränkungen
(3) Im Jahresgespräch zur Planung des kommenden Jahres erwähnt die junge Mitarbeiterin, dass sie gerne ab mitte kommenden Jahres für 18 Monate ein „Sabbatical" nehmen möchte, um eine Ausbildung als Designerin zu beginnen.
Folgende Situationen zeigen aber auch, wie konstruktiv mehrere Generationen zusammenarbeiten können:
(1) Ein Produkt soll neu gestaltet werden, um für eine ältere Zielgruppe interessant zu sein. Der junge Produktmanager entwirft mit dem älteren Kollegen eine entsprechende Strategie.
(2) Der ältere Manager muss eine mitreißende Präsentation vorbereiten. Der junge Mitarbeiter unterstützt ihn beim Einsatz moderner Medien
2. Entfernung, räumliche Nähe
Dieses Thema hat seit März 2020 massiv an Bedeutung gewonnen. Viele Firmen und Mitarbeiter, die vorher Home Office-skeptisch gegenüberstanden, wurden „über Nacht" in diese Arbeitsweise gebracht. Das führte dazu, dass in den letzten 14-16 Monaten die Lernkurve sehr steil war. Dinge, die vorher „unbedingt vor Ort" passieren musste, gingen auf einmal auch per Video oder ohne zumindest persönlichen Kontakt. Vor allem zu Beginn nicht perfekt, aber es entwickelte sich ein „Mut zur Lücke" und in vielen Bereichen eine Bereitschaft, pragmatische und innovative Lösungen auszuprobieren.
Herausforderungen aus HR-Sicht
Viele Herausforderungen und Fragen wurden sehr pragmatisch gelöst, aber viele Themen sind weiterhin ungelöst.
Dazu gehören aus meiner Sicht folgende Aspekte:
(1) Wie kann ich die Leistung eines Mitarbeiters fair und nachvollziehbar messen, den ich selten persönlich sehe?
(2) Wie gebe ich meinen Mitarbeitern Aufgaben zur selbständigen Erfüllung und messe danach die Qualität der Erledigung?
(3) Wie stelle ich als Führungskraft andererseits sicher, dass sich der Mitarbeiter nicht selbst ausbeutet und sich selber Grenzen setzt.
(4) Wie schaffe ich als Mitarbeiter die Grenze zwischen Beruf und Privatleben auch im Home Office, wie kann ich „abschalten", sowohl den Laptop als auch mental
(5) Wie schaffe ich eine "remote" Unternehmenskultur und einen „Teamspirit"?
(6) Wie stelle ich einen Austausch zwischen Kollegen sicher – formell und informell?
(7) Wie schaffe ich als Unternehmen eine emotionale Bindung zum Mitarbeiter?
(8) Wie schaffe ich eine Transparenz über den Inhalt eines Arbeitsplatzes und der „gewachsenen" Aktivitäten im Falle einer Nachbesetzung?
In Österreich ist, im Gegensatz zu Deutschland, das Modell der „Vertrauensarbeitszeit" unbekannt. D.h. jeder Mitarbeiter muss die Arbeitszeit erfassen. Und es gibt erst seit 1.4.2021 ein entsprechendes Gesetz, dass diese Verpflichtung auch eindeutig für das Arbeiten im Home-Office regelt. Trotzdem ist es eine rechtliche Grauzone.
Wie im ersten Teil erwähnt, möchte ich in diesem zweiten Teil noch auf weitere Aspekte der Digitalisierung im HR-Bereich eingehen:
3. Flexibilität, Geschwindigkeit und langfristige Planung
Im Vergleich zu früheren Jahren ist die heutige Arbeitswelt von einem immer steigenden Termindruck und einer sehr kurzfristigen Orientierung geprägt. Das wird sicher auch durch den technologischen Fortschritt und die ständige Erreichbarkeit begünstigt. So sinkt auch die erwartete Reaktionszeit: man erwartet immer mehr, dass der Kommunikationspartner „sofort" z.B. auf eine Nachricht reagieren muss.
Auch der Verbleib in einer Firma oder der Position ist wesentlich kürzer. Früher war oft das Ziel vieler Mitarbeiter, einen „Job fürs Leben" zu finden. Heute ist das anders. Viele, vor allem jüngere, Mitarbeiter suchen auch die Abwechslung und wählen bewusst berufliche Entwicklungen, in denen sie viele neue Erfahrungen machen und Neues lernen können.
Die Situation am Markt und die u.a. technologische Entwicklung führen oft dazu, dass auch eine langfristige Strategie und Planung in vielen Bereichen schwer bis unmöglich sind.
Herausforderungen aus HR-Sicht
Für das HR-Management stellt sich in diesem Zusammenhang einerseits die Frage, wie man den internen Kunden bei der schnellen Anpassung unterstützen kann, andererseits bedeutet es auch, dass die eigenen Prozesse schnell und agil sein müssen.
Ein konkretes Themenfeld ist z.B. die Qualifikation der Mitarbeiter: Hier stellt sich die Herausforderung, dass Mitarbeiter schnell für bestimmte Themen qualifiziert werden müssen. Aber man weiß auch, dass dieses Wissen schnell wieder veraltet und von neuen Herausforderungen abgelöst sein wird. Das führt auch zur Notwendigkeit, den wirtschaftlichen Nutzen einer Ausbildung neu zu bewerten.
Ein ebenso wichtiger Aspekt für HR ist die Frage der „Karriere" oder beruflichen Entwicklung. In der Vergangenheit waren diese Konzepte davon geprägt, dass die Mitarbeiter lange im Unternehmen blieben, sich oft horizontal von Stufe zu Stufe entwickelten und zumindest beruflich in einem inhaltlich verwandten Gebiet blieben Es gab zwar Ausnahmen, wo bewusst inhaltliche „Brüche" geplant wurden, aber das war in den seltensten Fällen die Regel und oft sowohl für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen ein gewagter Schritt, der auch im sozialen Umfeld meistens kritisch diskutiert wurde.
Verbunden damit ist die Frage der Vergütung. Früher war es so, dass eine Steigerung der Vergütung oft an das Alter und die Zeit der beruflichen Entwicklung im Unternehmen oder in der Stelle gekoppelt waren.
Heute stellt sich die Situation in vielen Unternehmen so dar, dass es flachere Strukturen gibt, d.h. die Mitarbeiter entwickeln sich auch horizontal z.B. durch Projekte oder interimistische Tätigkeiten. Auch bleiben viele Mitarbeiter nur im Unternehmen, wenn es berufliche Laufbahnen in andere Tätigkeitsbereiche oder mit z.B. Auslandsaufenthalt gibt.
Das führt dazu, dass die klassischen, langfristig orientierten Karrierelaufbahnen und Vergütungs-Modelle völlig überarbeitet werden müssen. In diesem Zusammenhang ist die Frage des Wissensmanagements kritisch. D.h. wie dokumentiere ich das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter und wie arbeite ich einen Nachfolger ein, wenn der Mitarbeiter den Job verlässt. Das Thema ist nicht neu, aufgrund der Geschwindigkeit gewinnt es aber an Bedeutung.
Das ist die eine Seite. Die andere Seite ist aber, dass es in jedem Unternehmen Mitarbeiter gibt, die mit dieser steigenden Geschwindigkeit und dem Veränderungsdruck nicht klarkommen oder das nicht wollen.
Hier stellt sich die Herausforderung, auch für diese Gruppe an Mitarbeitern eine wertschätzende und faire berufliche Laufbahn zu entwickeln.
4. Technologie-Einsatz
HR hat zwei Komponenten: effiziente Prozesse und "people business". Für den ersten Teil gibt es immer wieder Bemühungen, diesen zu automatisieren oder an die Mitarbeiter und Führungskräfte zu delegieren. Ziel ist es natürlich, die Geschwindigkeit des Prozesses zu erhöhen, und gleichzeitig die Anzahl der Fehler und Kosten zu minimieren.
Durch den intelligenten Einsatz moderner Technologie kann man hier viele Ziele erreichen. Der Einsatz von Technologie führt aber auch dazu, dass die Prozesse unflexibler und entmenschlicht werden. Hierbei ist der "Interaktionspartner" bei Fragen oder Erledigungen kein Mensch mehr, sondern ein Serviceportal oder ein Wiki mit FAQs. Das mag für 95% aller Standard-Erledigungen gut funktionieren, es wird aber immer Ausnahme-Themen geben, wo früher jemand z.B. in der Lohnverrechnung oder ein Personalreferent auf Zuruf schnell und kundenorientiert helfen konnte. Das klappt nun nicht mehr. Die Prozesse sind automatisiert, die Personalverrechnung ist.
vielleicht ausgelagert. Jede Abweichung des Standardprozesses bedeutet, dass über ein Ticket eine Änderung in der Konfiguration des Tools gemacht werden muss. (Digitale) Technologie ist der Treiber für viele Unternehmensbereiche.
Wichtig ist, dass durch den Transfer bisheriger analoger Prozesse in ein IT-Tool diese Prozesse nicht automatisch besser werden. Manchmal herrscht im HR-Bereich die Meinung „der Prozess funktioniert zwar nicht, aber wir führen das Tool XY ein, dann wird alles besser". Aus eigener Erfahrung muss ich Sie in diesem Zusammenhang enttäuschen. Der Prozess muss „analog" gut laufen, nur dann wir das auch digital so sein.
5. Herausforderungen aus HR-Sicht
Gerade in solch einer Situation steht das HR-Management vor der Herausforderung, die Funktionsweise der Prozesse zu gewährleisten und pragmatische Lösungen für Ausnahmen zu finden, ohne gleichzeitig die HR Business Partner (HRBP) zu überladen. Die HRBPs sollten eigentlich aus den operativen Prozessen herausgehalten werden. Da sie aber manchmal die letzten sind, die wirklich „in house" und greifbar sind, weiß ich aus eigener Erfahrung, dass viele operative Themen bei den HRBPs zur Lösung landen, vor allem in den ersten Monaten nach dem Start eines derartigen Modells.
Die HRBPS sind aber kritisch, sich auf den zweiten Aspekt von HR zu konzentrieren, die Betreuung der Manager in Fragen der Teamentwicklung und Unterstützung bei der Führung der Mitarbeiter. Hierbei spielen „softe Themen" eine kritische Rolle. Manchmal werden in der Umsetzung diese beiden Rollen vermischt. Das führt zwangsläufig zu einer unprofessionellen und fehlerhaften Umsetzung beider Aspekte und in weiterer Folge zu Frustration sowohl auf Seiten der Kunden (=Manager, Mitarbeiter) als auch auf Seiten der unterschiedlichen Rollen im HR-Bereich. Ich hoffe, daß ich mit diesem Beitrag einige Aspekte der Digitalisierung im HR-Umfeld beleuchten und Ihnen eine Hilfestellung geben konnte, falls Sie oder Ihre Firma in diese Richtung nachdenken.